「金魚が大きく育つかどうかは鉢の大きさによる」栗山英樹氏が日本製鉄CEOに聞く、USスチール買収と人材育成の信念

栗山英樹氏と日本製鉄会長兼CEOの橋本英二氏
写真提供：共同通信社

　強いリーダー像が求められる昨今、組織をどう束ね、逆境をどう乗り越えるかは多くの経営者にとって共通の課題である。侍ジャパンを率いた栗山英樹氏がさまざまな経営トップと対話し、決断力や覚悟、組織づくりの本質を掘り下げた『 栗山英樹がトップ経営者から引き出した逆境を突破するための金言』（栗山英樹著／NHK出版）から内容の一部を抜粋。

　群雄割拠の製鉄業界で、2兆円を投じてUSスチールを買収した日本製鉄。その決断を支えた信念と、崖っぷちを乗り越える人材育成法とは？　同社会長兼CEOの橋本英二氏と栗山英樹氏が語り合う。

どのような戦略をとるべきか

『 栗山英樹がトップ経営者から引き出した逆境を突破するための金言 』（NHK出版）

栗山　会社が本当に大変な状況の中でなんとか踏みとどまって新しい方向を向けたと。今度は攻勢に出るというところも含めて、我々もすごく「うわっ」と思ったのがUSスチールをとりにいくぞという。そのねらいと本質を教えてもらってもいいですか？

橋本　残念ながら日本の鉄の需要は増えることが期待できないものですから、当社にとって勝負をする市場というのは、インドのように需要が確実に伸びていく市場か、あるいはアメリカのように私どもの技術・商品力が生きる高級品主体のマーケットなんです。そういうところで勝負をしないと大きく勝てないですよね。

栗山　すごく意図も分かりますし、僕らもわくわくするんですけど、2兆円をかけるっていうことにはリスクも大きいと思うんです。怖さも当然ありますよね。

橋本　新入社員時代を除くと、私のキャリアのほとんどが国内営業、海外営業なんです。そのときに自分にも部下にも徹底させたのはですね、要するに論理と数字しかないと。論理と数字で決まった方針には、不安があっても、あるいはちょっとこれまでとは違うなと思っても、やっぱりそこに懸けるということなんですね。

　まず論理としては、こちらの思いはそうであっても向こうが受け入れるかっていうことですよね。そうするとやっぱり買収される側の企業なり地域なり、アメリカそのものの役に立たないとダメですよね。

　いま、USスチールはアメリカで断トツじゃないんですよ。例えば研究開発でいうと、私どもが10倍以上の人員と研究予算を持ってるんですね。私どもがUSスチールを買収することで、いまのUSスチールよりもはるかに大きく強い会社になる。そういうことを一つ一つ営業面でも生産面でも商品の面でも全部チェックをして、計算をして数字で確かめています。

栗山　なるほどなっていうふうにはちょっと思うんですけど、ただ……すみません、せっかくこうやって崖っぷちから抜け出して、ちょっと落ち着こうとしているときに、またさらに大きく勝負にいくわけですよね。「社長、それやめたほうがいいよ」という意見はないんですか？　「それ、いまじゃないんじゃない？」とか。

橋本　私は、やっぱり企業っていうのは成長を続けないとダメだという信念なんですよ。成長を続けることができれば、やりがいのある仕事が増える。ポストが増えて昇進が早くなる。給料も上がる。そうするといい人材も入ってくる。そういう意味で成長がすべての課題を解決していくという考え方なんです。

　成長というのはリスクも伴いますけども、そういういろんな課題を解決するというメリットも大きいんですよ。逆にチャレンジしない、成長を諦めて現状に甘んじるというほうがもっとリスクが大きいんです。それはもう当社の歴史を冷静に振り返ると間違いなく言えることなんですね。

栗山　リスクを背負ってでも勝負にいかなきゃいけないときなんだと。成長しなきゃいけない。例えば日本の選手がメジャーに挑戦するとき、彼らは本当にアメリカに行くときにその大きな志だけを持って、リスクが大きい分だけ勝負をして、いまの評価につながっているんですよね。その思いとか使命が、ものすごく重要なのかなと勝手に思ってしまいました。

橋本　日本製鉄という会社は何をしなければいけない会社なのかと。何を求められる会社なのかということなんですね。新入社員に必ず毎年言っていたのは、先の見えない時代にあって大事なことは、本質と原点だと。いま起きていることの本質は何なのか、たまたま起きたということは世の中にはないんですね。いま起きているこのことは、将来我が社の経営、あるいは自分にどういう影響を与えるのか、その起きていることの本質を考えなさいということです。

　もう一つは原点です。なぜ就職のときに日本製鉄を選んだのかということですね。それはやっぱり素材産業という、いわば産業の縁の下の力持ちで日本の経済社会を支えるということ、それで来たはずなんですね。ですからこれはリスクも大きいけどもやるに値するなというときに、そういう当社のいわば社会的使命に合致していれば、それはやっぱり一丸となって乗り越えなきゃいけないことだと思います。

栗山　大義名分があれば、原点に戻ってさあいくぞって、もう一回思えますもんね。

橋本　いま日本がですね、30年の低迷から脱却して元気を取り戻そうじゃないかというタイミングですよね。ラストチャンスじゃないかと。私どもみたいに長年低迷をしてきて、正直イメージとしては古い産業、成長からは遠い会社という部分があると思うんですね。それを払拭したいんですよ。口はばったい言い方ですけども、私どもが成長することによって、ほかの企業さんも元気になってですね、日本の活力を取り戻すことに役立つんじゃないかとそういう思いもあるんです。

崖っぷちを乗り越えられる人材の育て方とは

栗山　最後に、崖っぷちを乗り越えられる人材はどう育てたらいいか、ということをお聞かせいただけますか。

橋本　まず崖っぷちを乗り越えるために一番大事なのはですね、どういう目標に向かって脱出していくかという方向を明確に示すことですね。現状何が足りないか、何がギャップか。そして、それを短期間に埋めていくのに何が有効な対策かということに尽きるんですね。ですから、日頃からそういうことが自律的にできる人間を鍛えていかないといけませんね。崖っぷちになってから急に育成、では間に合いませんから。

　やっぱりこれぞと思う人間にはですね、若いときから大きな仕事をさせるということが一番大事だと思いますね。そのためには組織を極力大ぐくりにすることです。金魚が大きく育つか育たないかは金魚鉢の大きさによるんですよね。小さな金魚鉢では大きくならない。ですので組織を大きくくくって、そうすると多様な課題にぶつかりますから、そこで鍛えていくということですね。崖っぷちのときにどれだけ力を発揮できる人材がいるかどうかで会社の明暗が決まりますよね。